作者 |赵昕
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
辅导过200家汽服店，再辅导200家汽服店，我依旧觉得这样的店长才算是好店长。
熟悉笔者的读者可能会发现一个特别有意思的现象，赵老师文章中出现的案例很少会直接把门店或人名写出来，有各类原因，其中我个人最大的习惯是：没有任何一家门店是一无是处，可以作为反面教材“狂喷”的；同样，也没有任何一家门店是完美无瑕，值得无限赞美和学习的。
那么如果有人问我，有没有一些门店是接近无限赞美和学习的程度呢？答案自然是有一些（虽然不多），今天要跟大家分享的这位店长就是其中之一。
把一家盈利了十几年的传统维修厂，转型升级到如今的地区NO.1。这里面可学习的东西太多了，笔者专门采访了该店的店长，并将我们的对话，整理出来与大家分享。主要分为两大部分：（1）老店转型至新店的关键点。（2）店长的自我修养。
老店转型至新店的关键点一、 新店要有新面貌
早期的汽车维修厂，都没有门头概念。仿佛只要在门头打上“修车”，就可以有源源不断地客户进店消费。曾经确实也有过这样的日子，但是近几年绝对不是。
门头的几个雷区千万不能踩：1、简陋脏乱差；2、莫名其妙型，光看门头都不知道这家店是干嘛的。3、说明书式，生怕客户不知道门店是干嘛的，恨不得把所有的服务内容都用文字的形式写在门头上，其实根本没人看；4、花里胡哨型。各种看不懂的字体，自以为专业的颜色搭配，恕我直言，这些都是自娱自乐。
二、 核心班子不能散
用人是这几年常常被大家提起的一个话题，拥有各种各样的分析和解释，但是黄店长给出的答案却非常简单明确，留住核心班子有两个关键点：
1、 门店经营是逆水行舟，不进就必退。为什么留不住优秀的人才？很多时候是因为工资无法匹配，那为什么竞争对手能匹配呢？因为他的经营比我好。
2、 除了“薪情”就是“心情”。在我们这里上班的员工不一定会每天都开开心心，因为成长本来就是痛苦的，但是绝对不会陷入无意义的情绪纠结中，比如担心工资不及时发放，既要全力工作又要全力讨好领导，努力做事却又不被认可等等。
其实每家门店碰到优秀的人才的机会都很大，最悲哀的是：为什么留不住优秀的人？因为不配。
三、 合理安排好客户
原门店的老店经营了十几年，基本算是行业第一批门店，自然积累了非常多的忠实客户和“僵尸粉”，新店开张之后也会有源源不断地新客增长。原来门店的客户管理，更多依赖店长强大的人际关系处理能力和简单的门店管理软件。
既然决定转型，就必须深刻地认知到原本粗暴的客户管理方式是不足以满足门店发展的需求的。
必须建立完整的门店《客户生命周期管理制度》，并要求所有相关人员坚持执行。
四、 拒绝无效营销
如今各类会伤害到门店的营销模式遍地都是（以笔者观察70%以上），面对这类营销公司上门推荐时，黄店长都本着“明确知道门店现在需要什么的原则”。什么意思？即便是团购式营销也分为几大类：新客开拓、老客户维系、僵尸粉激活（流失客户招揽）等。
如果一家营销公司跟我推荐时，连这个基本点都不考虑，那么我很难相信这场活动不会透支门店。可以把他视为“无效营销”，要学会拒绝。
五、 从15%到25%
梳理完了新旧门店的转变升级之后，黄店长做了一个非常“大胆”的决定。拉出了前一年的门店经营数据做分析，由于之前所有岗位都是采用固定工资制度的，如他最早刚进公司时，作为储备店长的三个月就是拿固定工资5000元，转正之后加了一些利润提成。
这样算下来，所有人员的工资仅占了公司营业额的14.8%，所以导致了公司业务很容易遇到“业绩天花板”，明明感觉可以冲刺，但是员工就是出现各种不配合。根本原因在于公司赚钱多少与员工无关。
因此，最终采用低底薪 高提成制度。所有员工的工资会占到营业额的25%。这个数据在行业内都非常高，大家可以对比下自己门店的情况。
店长的自我修养新店开张之后，仅仅三个月就做到了盈亏平衡点。员工工资也达到了之前老店时期的水平；半年门店员工工资相比提升了近20%......到如今店长的收入平均在20000左右，车间主管、前台经理等管理层都在10000至15000之间。
从储备店长时的5000元/月，到如今的20000元/月。作为一家维修厂店长，需要具备和学习了哪些能力呢？我将和黄店长的对话，总结分享给大家如下：
一、 熟悉业务
黄店长和我分享了一个离他们门店不足5公里的一家店面，那家门店的店长维修技术可以说是当地前三，基本上他解决不了的问题，全市都没人能解决。但是他的其他能力很弱（有点像陷入了能力陷阱），比如保险业务、接待流程、保险事故车、团队管理、产品项目的选择等等。
因此，导致开了五年，门店进进出出上百号员工，大部分都留不住，现在干脆做夫妻店，有技术口碑，基本收入是不会太差的。
但是这样的人，算不上店长，只能是技术骨干专家。作为店长，对于门店的业务每一项都要在及格以上，有一到两个强项就非常厉害了。
二、 以身作则
黄店长曾经陷入“以身作则”的误区，当员工积极性差的时候，凡事都亲力亲为；当员工能力不强时，更是不敢放心让独立他们做事。其实这样只会让团队陷入死循环。
真正的以身作则分两个方面：1、明确的分工，店长做店长的事情，财务做财务的事情。店长既要统筹协调，又要放开空间。2、店长要比其他人更能忍。不管是对行业的悲观，还是下属的犯错、客户的抱怨，以及股东的压力等等。
三、 管理是门学问
黄店长跟我分享了一句心得“有的成功是没有借鉴价值的，因为有运气成分；但是失败都可以参考，因为必有原因。”
门店运营有一个阶段，某一位股东对于机修组意见特别大，因为客户反馈和投诉最多。因此，一再建议店长开除部分人员。后来店长经过数据分析说明，当时机修、美容、钣喷三个组，其实只有机修组是赚钱的，其他两个都是亏损。因为太忙了，所以遇到的问题也就最多。
如果仅凭感觉去下结论，就会非常危险。后来的决定是梳理接待流程，加强洗美钣喷等推荐。机修多预约，“消峰填谷”。
如今汽修厂靠直觉管理是不行的，要依靠科学有效的数据分析。
四、 沟通协调能力
除了上诉三点之外，黄店长给我感触最深的一点就是，公关能力极强。无论是对接保险公司、合作单位、大客户，还是政府相关。都做得面面俱到，即不会天天泡在“低效的酒局应酬中”；也不会在沟通协调中，有任何不妥的地方，非常注重细节。
最后，在一个三线城市，拥有年薪近30万，且在如今汽车寒冬期依旧应对自如，黄店长还有更多值得我们学习的优点。以后有机会笔者会陆续和大家分享。希望对您有所帮助。
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